Если бы вы попросили тех из нас, кто сейчас работает, описать нашу идеальную работу или карьерный путь, когда мы только закончили колледж, многие из нас сказали бы о том, чтобы быть самим себе начальником или по крайней мере, быть частью небольшой команды лиц, принимающих решения. Однако нынешняя реальность для большинства из нас такова, что мы оказываемся «анонимными» членами крупных бюрократических организаций и, возможно, весьма разочарованы этим фактом. Мы чувствуем себя винтиками в колесе, раздавленными тяжестью организационного механизма и бессильными перед лицом диктуемых извне политик, процедур и бюрократической волокиты.
Для тех, кто попал в такую ситуацию, предлагаю две хорошие новости.
Во-первых, бюрократия не всегда так плоха, как мы ее представляем, и на самом деле у нее есть свои преимущества, включая тот факт, что хорошо управляемая организация может принести миру больше пользы, чем отдельный человек. самостоятельно. Быть наемным работником, а не предпринимателем, также имеет свои преимущества; помимо прочего, на самом деле может быть приятно не взваливать всю тяжесть успеха начинания на свои плечи.
В то же время представление о бессилии внутри бюрократии не совсем верно; хотя иногда это может показаться трудным, в рамках его ограничений можно достичь чувства свободы воли. Ниже я расскажу, как это сделать и работать эффективно и даже продуктивно, когда вы являетесь частью организации.
Сохраняйте ядро
Хотя организации, достаточно большие, чтобы требовать бюрократии, создаются для достижения ключевой цели, многие люди чувствуют, что их тянет в столь многих направлениях, что они остаются рассеянными и не могут сосредоточиться на ней. Чтобы быть эффективным, вам необходимо знать, какова на самом деле ключевая цель организации, знать, как ваша конкретная роль соответствует этой цели, и ориентировать свои усилия на эту основную миссию. Другими словами: «Поставьте главное на первое место».
Полезная практика - свести ваше понимание своей конкретной роли не более чем к трем мыслям, которые служат линзами для фильтрации ваших усилий. Вполне вероятно, что у вашей организации есть формулировка миссии, и хотя это хорошая отправная точка, такие заявления, как правило, слишком широки, слишком расплывчаты и слишком перегружены модными словечками, чтобы люди могли эффективно применять их на практике. Вместо этого найдите свой собственный способ описать, какие из ваших обязанностей больше всего способствуют достижению целей организации.
В качестве примера, вот три мысли, которые, по моему мнению, определяют основную миссию того, чем я должен заниматься как учитель математики в средней школе:
- Оказывать положительное влияние на учащихся, развивая соответствующие профессиональные отношения
- Последовательно обеспечивать высококачественное преподавание математики учащимся
- Поддерживайте усилия других учителей по развитию отношений с учениками и обеспечению качественного обучения
После того как вы определите свой набор ключевых идей, используйте этот список, чтобы направить свои усилия на самодисциплину и личную эффективность. Найдите способы максимизировать те виды деятельности, которые непосредственно способствуют достижению основной миссии, и свести к минимуму те, которые не способствуют этому. Обратите внимание, что слово «свести к минимуму» было выбрано намеренно, поскольку практически невозможно исключить все виды деятельности, которые не соответствуют основным целям вашей должности. Например, вы все равно должны заполнить те документы, которые, как вы подозреваете, попадут в «черную дыру»; как мы обсудим, работа с системой - это часть долгой игры и завоевания влияния.
Однако вам не следует тратить на такие задачи больше времени и усилий, чем требуется для удовлетворительного выполнения работы. Посвятите сливки своей энергии тем задачам, которые влияют на то, что вы считаете действительно важным.
Работа (С) Системой
После того как вы разработали фильтр для направления своих целей внутри организации, ваши мысли обязательно должны обратиться к тому, как достичь этих целей. При этом важно помнить, что это не ваша система, которую нужно контролировать, а ваша система, с которой нужно работать. Помня об этом, вы сможете не поддаться искушению поверить в то, что все будет лучше, если вы будете руководить делами. Такая мысль опасна по двум причинам: 1) она не соответствует реальности, согласно которой вы не управляете делами, и 2) она отвергает ценность организационной мудрости, выработанной за бесчисленные годы коллективной практики. Принятие этого не умаляет общей потребности в улучшении и не означает, что вы не тот, кто может повлиять на изменения.
Однако это означает, что вы должны уважать и стремиться понять причины тех практик, которые вы видите. Более того, принятие того факта, что вы, как правило, должны работать в рамках системы, уменьшает раздражение, которое неизбежно, когда мы ожидаем, что мир будет работать по-нашему. Как только это будет принято, вам следует подумать о том, как эффективно достичь своих основных целей напрямую через вашу собственную деятельность и косвенно через развитие влияния внутри организации.
Примите меры: прямое воздействие
Почти у каждого из нас есть набор задач, которые мы должны выполнять и за которые мы можем нести почти полную ответственность. Как учитель, лучшим примером может быть мое фактическое проведение уроков в классе. Да, мне могут понадобиться ресурсы моего школьного округа и помощь других учителей. Однако, в конце концов, я стою перед учениками, проводя либо качественный урок, либо посредственный урок, либо плохой урок. В вашем случае это могут быть документы, презентации или другие продукты, которые вы доставляете внутри организации или внешнему клиенту.
Учитывайте не только важные вещи, над которыми вы имеете прямой контроль, но и мелочи. Просто проведите мысленный эксперимент, который учтет все последствия, какими бы незначительными они ни были, от того, что ваши основные задачи выполняются хорошо, а затем те же самые задачи выполняются плохо. Вы почти наверняка обнаружите, что то, что вы делаете, имеет значение; даже если это не изменит мир так, как когда-то представляла ваша школьная или студенческая версия.
Большие или маленькие задачи, обязательно есть что-то или некоторые вещи, которые вы в значительной степени контролируете.
В бюрократии также наверняка существуют политики и процедуры, регулирующие выполнение задач, за которые вы несете максимальную ответственность. Может быть очень заманчиво попасться в ловушку, используя установленную бюрократическую политику и процедуры как оправдание вашей неспособности выполнить качественную работу или достичь своей основной цели. Однако вместо того, чтобы идти по этому пути, примите мантру «Искусства мужественности: действуйте».
Во-первых, вам следует подумать, действительно ли бюрократическая политика и процедуры ограничивают вашу способность достигать ваших основных целей или они просто требуют, чтобы вы изменили свой подход к достижению целей. Другими словами, является ли то, что вас сдерживает, вопросом предпочтений или сути? Если это просто вопрос предпочтений, то лучший путь вперед может состоять в том, чтобы принять предложенный метод и выполнять свои основные задачи как можно более эффективно. Это поможет вам избежать ненужных трений и, как мы обсудим позже, поможет вам получить большее влияние в долгосрочной перспективе, избегая ненужных жалоб.
Если вы считаете, что разногласия по поводу директив являются существенными или что то, что вас просят сделать, противоречит здравому смыслу, возможно, вам просто нужно найти способ тактично заявить о своем несогласии (подробнее об этом ниже). Возможно, ваше предложение будет принято или, по крайней мере, вы получите некоторое удовлетворение, высказав свое мнение.
В качестве альтернативы вы можете пересмотреть интерпретацию того, к чему призывает политика или директива. Стремясь защитить себя от любого риска, мы слишком часто ищем самую ограничительную интерпретацию политики, чтобы мы могли просто обвинить политику, если кто-нибудь когда-нибудь найдет ошибку в наших действиях. Это не призыв отбросить все политические соображения и действовать недобросовестно. Однако это означает, что, когда вы сталкиваетесь с требованием, которое бросает вызов здравому смыслу, если его интерпретировать в самых драконовских терминах, вам следует постараться найти такую интерпретацию, которая позволит здравому смыслу занять подобающее место. Для этого вам может потребоваться расширить свою личную свободу действий, поскольку это может потребовать от вас взять на себя ответственность за свою интерпретацию политики, а не полагаться на явное заявление об искреннем одобрении со стороны менеджера. Осознайте, что иногда лучше просить прощения, чем разрешения, и имейте в виду, что хороший менеджер обычно ценит разумное, практическое внедрение политики и процедур, сделанных добросовестно, даже если он не может явно одобрить это.
Получите влияние: косвенное воздействие
Помимо тех вещей, которые непосредственно входят в вашу ответственность, есть много других вещей, над которыми у вас очень мало формального контроля. По иронии судьбы, зачастую на мое отношение к работе больше всего влияют те действия, над которыми я не имею прямого контроля.
Первый шаг к эффективному решению таких вопросов - это признать тот факт, что вы не можете контролировать решения, связанные с этими предметами, и что вы можете только надеяться иметь некоторый уровень влияния. Следующим шагом является развитие влияния, что является скорее искусством, чем наукой. Самый важный принцип, который следует учитывать при развитии влияния, заключается в том, что люди имеют значение, поэтому очень важно, чтобы вы вели себя так, как будто они имеют значение. Да, важно иметь хорошие идеи и развивать логические аргументы. Однако в конечном итоге окончательные решения в организациях принимают другие люди.
Принимая это во внимание, стремясь повлиять на конкретное решение, я пытаюсь сбалансировать то, насколько сильно я готов «бороться» за свою позицию, с тем, что я считаю истинной мерой влияния: будь то люди, которые этого не делают. действительно нужно продолжать слушать, хочу продолжать слушать слова, исходящие из моего рта. Под слушанием я подразумеваю, что они действительно обдумывают то, что вы говорите, и честно рассматривают возможность включения ваших рекомендаций в свое решение. Я не имею в виду, что они просто благодарят вас за вашу «откровенность» и ничего не делают с вашим вкладом. Как было подчеркнуто выше, мы ориентируемся на решения, которые принимаются вне вашего непосредственного контроля. Следовательно, если человек или группа, принимающая решение, больше не хотят вас слушать из-за предыдущих взаимодействий, вы не можете повлиять ни на какие решения. Следовательно, существует очень мало аргументов, ради которых стоит пожертвовать работоспособными отношениями с лицом, принимающим решения, или с группой. Помимо этого руководящего принципа, в отношении развития влияния я стараюсь учитывать следующие идеи:
Доверие требует времени. Доверие - самый важный ингредиент влияния. Не рассчитывайте установить доверие посредством нескольких взаимодействий или ложной искренности. Доверие, особенно в бюрократической среде, устанавливается благодаря подлинной последовательности, на которую могут положиться другие. Сюда входят как личные взаимодействия, так и наблюдения других людей за тем, компетентно ли вы выполняете повседневные задачи, находящиеся под вашим контролем. По иронии судьбы, то, как вы справляетесь с более масштабными и целенаправленными задачами, часто менее заметно, чем то, выполняете ли вы небольшие административные задачи (например, вовремя ли была подана какая-то форма), потому что это легче наблюдать и поддается количественной оценке. Независимо от того, над чем вы работаете, вы можете даже не знать, что за вами наблюдают, и это еще одна причина постоянно выполнять свои повседневные обязанности.
Люди также действительно ценят, когда вы облегчаете их работу, и зачастую это не отнимает у вас много дополнительного времени, если оно вообще вообще требуется. Как вы думаете, кого хочет слушать лицо, принимающее решения: 1) человека, который обычно пропускает сроки оформления документов, которые на самом деле не имеют значения, но которые необходимо сделать, или 2) человека, который постоянно берет на себя повседневные задачи без тебе сказали?
“Никогда не жалуйтесь; никогда не объясняй»… и никогда, никогда не жалуйтесь на вещи, за которые вы несете ответственность. Принцип «Никогда не жалуйтесь; «Никогда не объясняй» - отличный совет в целом, и тем более в бюрократических системах, где существует постоянный искушение попытаться наладить отношения со всеми вокруг, обсуждая, насколько нам всем не нравятся определенные части нашей работы. Хотя время от времени необходимо высказывать свои мысли, их следует свести к минимуму и практически исключить из ваших разговоров с начальством. Ваш руководитель, вероятно, знает о многих системных проблемах, которые вас беспокоят, потому что последние пять ваших коллег, с которыми он разговаривал, жаловались на те же самые проблемы, не предлагая никаких решений. Будьте тем, кто может относиться к другим без жалоб; Расширьте круг тем, на которые вы можете общаться.
Если вам приходится жаловаться, будьте тем, кто не подает жалобу, не привязав ее к конструктивному решению. Самое главное, никогда и никогда не жалуйтесь на вещи, за которые вы несете ответственность. Например, как учитель, я никогда не должен жаловаться на отсутствие мотивации у моих учеников, потому что большая часть моей работы - мотивировать учеников. Когда вы подаете жалобы такого рода, вы просто обвиняете себя.
«Не выгляди слишком хорошо и не говори слишком мудро». Хотя практически все стихотворение «Если» дает отличный жизненный совет, эта фраза особенно важна при изложении идея. Если вы представляете идею таким образом, что даже намекаете, что она настолько хороша, что ни один разумный человек не сможет с вами не согласиться, вы провоцируете несогласие. Это верно, даже если у вас есть исключительно хорошая идея, потому что снисходительность - это повсеместно презираемая позиция. Более того, крайне маловероятно, что ваша идея настолько завершена, что не оставляет места для улучшения. Чувство смирения необходимо и уместно, и его следует передавать.
Различные должности имеют разные приоритеты - как и должно быть. Еще одним источником разочарования, с которым часто приходится сталкиваться при попытке повлиять на решение, жизненно важное для вашей роли, является осознание того, что оно не является главным приоритетом для других. Это особенно верно, когда вы стремитесь сообщить руководителю о влиянии решения или текущей практики на вашу основную миссию. Слишком часто меня озадачивает осознание того, что руководитель не уделяет должного внимания вещам, которые влияют на мою способность выполнять мои ключевые обязанности.
Однако я понял, что это правильно и необходимо. Даже если мои приоритеты правильно согласованы, можно ожидать, что только кто-то на самом деле в моем положении будет иметь приоритеты, подобные моим. Однако не следует удивляться тому, что люди, занимающие положение, подобное вашему, не придают всем вопросам такое же значение, как вы. Вместо того, чтобы приписывать чью-то неспособность сразу осознать важность решения недостаточной заинтересованностью или способностями, будьте готовы объяснить его значение. Еще лучше, будьте готовы объяснить ее значение в контексте их приоритетов. Предварительное рассмотрение их приоритетов также является хорошей проверкой того, являются ли они тем человеком, к которому можно обратиться за помощью при решении проблемы. Если ваша проблема не связана с их приоритетами, найдите человека, чьи приоритеты действительно связаны.
Знайте не только с кем поговорить, но и когда с ними разговаривать. Как обсуждалось выше, важно понимать приоритеты других и позволять этому определять, кто вы решили поговорить. Однако не менее важно учитывать время и обстановку для обсуждений. Выбирая время, сначала подумайте, когда вы лично наиболее открыты для обсуждения темы, которая важна, но не была в центре вашего внимания. Другими словами, учитывайте человеческую природу. Для должностей со стандартным графиком с понедельника по пятницу это должно исключать возможность начать большой разговор первым делом в понедельник утром о той важной вещи, о которой вы думали все выходные, или начать разговор в пятницу днем о том, о чем вы собирались говорить всю неделю. Утром в понедельник люди пытаются вернуться в ритм. Вечер пятницы - время подвести итоги и дойти до выходных. В других случаях оцените язык тела или тон человека, прежде чем приступить к реализации своей «великой» идеи.
Кроме того, подумайте об обстановке для обсуждения. Задание конкретного вопроса о политике, которая вас глубоко волнует, перед большой группой часто не дает лучших результатов. Обычно это расстраивает тех, кого эта тема не волнует так сильно, как вас, и делает их менее открытыми для любых ваших будущих комментариев по другим темам. Это также может заставить менеджера дать более ограничительный ответ, чем вы получили бы в частной беседе, что позволяет провести более детальное обсуждение и добиться большего компромисса. Отдавайте предпочтение продуктивным частным и небольшим групповым дискуссиям, а не речам «мыльницы» в больших группах.
Вывод
Наверняка будут дни, когда нам с вами будет трудно осознать потенциальную ценность того, чтобы быть частью бюрократии. Однако я надеюсь, что вы нашли это обсуждение актуальным, практичным и воодушевляющим. Хотя работа в бюрократическом аппарате не часто открывает возможности для «героических» действий, последовательное и качественное выполнение ваших повседневных обязанностей складывается и действительно имеет значение. Не стоит недооценивать способность человека положительно влиять на систему, даже на большую бюрократию. По мере того, как вы формируете бюрократию во благо, через эффективное выполнение своих повседневных задач, это становится мультипликатором силы - увеличивая вашу личную реализацию, а также положительное влияние вашего индивидуального влияния и влияния организации на других.